日春茶業(yè)：重塑零售管理模式
日期：2016-07-14 / 人氣： / 來源：Kaisi
導(dǎo)語：零售行業(yè)的發(fā)展趨勢讓企業(yè)的競爭越來越集中于規(guī)模的大小和管理能力的嚴(yán)絲合縫。在零售業(yè)發(fā)生巨大變化背后，有一股不可小覷的推動力量——管理信息化，它使得零售業(yè)進(jìn)行跨地域連鎖經(jīng)營、精細(xì)化管理、有效并購，乃至網(wǎng)上交易成為可能。在支撐現(xiàn)代零售業(yè)的9大核心管理技術(shù)中，信息技術(shù)排在第一位，如果沒有信息技術(shù)作為基礎(chǔ)，采購技術(shù)、物流技術(shù)、營銷技術(shù)（品類分析及陳列）等都很難高效實現(xiàn)。
日春股份公司（簡稱日春茶業(yè)）發(fā)源于鐵觀音的故鄉(xiāng)——安溪西坪鎮(zhèn)，是一家集茶基地建設(shè)、茶葉、茶具、茶食品開發(fā)、生產(chǎn)和銷售為一體的大型專業(yè)化龍頭企業(yè)。公司源頭可追溯到乾隆年間（1736年）其先祖王仕讓發(fā)現(xiàn)了鐵觀音，在上世紀(jì)九十年代初，由王仕讓直系第八代孫王木己攜家族創(chuàng)業(yè)，成立現(xiàn)在的日春股份公司。目前，公司以“真不二價”為經(jīng)營理念，擁有直營專賣店200余家，遍及閩、粵、蘇、浙、滬、京、津等省市。
十余年來，國內(nèi)零售業(yè)經(jīng)過向現(xiàn)代零售業(yè)轉(zhuǎn)變、加入WTO、大規(guī)模購并等一系列考驗后，經(jīng)營環(huán)境變得與10年前大相徑庭。上世紀(jì)90年代初，連鎖這種現(xiàn)代零售業(yè)態(tài)開始進(jìn)入國內(nèi)，1991年4月，上海成立了中國首家超市——聯(lián)華超市有限公司。那時，業(yè)內(nèi)人士一提起連鎖經(jīng)營必說5個“統(tǒng)一”，即統(tǒng)一名稱、統(tǒng)一形象、統(tǒng)一價格、統(tǒng)一服務(wù)、統(tǒng)一供貨，但大家苦于沒有適當(dāng)?shù)墓芾砉ぞ吲c載體，很難將它們落地。因此，國內(nèi)零售企業(yè)對信息技術(shù)有非常主動而迫切的需求，開始借助IT實現(xiàn)向現(xiàn)代零售業(yè)轉(zhuǎn)型。國內(nèi)連鎖企業(yè)通過信息技術(shù)統(tǒng)一了管理平臺、經(jīng)營平臺，逐漸讓5個“統(tǒng)一”落地?，F(xiàn)在，聯(lián)華超市是國內(nèi)內(nèi)資零售業(yè)老大，它遍布全國超過5000家的連鎖經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)，如此規(guī)模的零售網(wǎng)絡(luò)依靠手工方式是無法運轉(zhuǎn)的，因此，信息化也成為中國零售連鎖企業(yè)做強(qiáng)做大的必由之路。
企業(yè)轉(zhuǎn)型
2008年，日春茶業(yè)的分店數(shù)量突破了100家，隨著定貨數(shù)量的增加，連鎖店的運營復(fù)雜度激增，各種管理難題紛至沓來。
“我們?nèi)绾未_定門店存貨的安全性和合理性？營業(yè)款回籠的完整性？要貨的合理性和稅收的合法性？說實話，心里沒底。”日春茶業(yè)財務(wù)總監(jiān)樂開龍舉例說，過去沒有實時銷售數(shù)據(jù)的支撐，公司的營業(yè)額往往要過一個月才能統(tǒng)計清楚，于是銷售和財務(wù)在每月的例會上經(jīng)常爭執(zhí)不下，主要是由于對營業(yè)額的認(rèn)定有較大差異。
于是，轉(zhuǎn)型成為企業(yè)的必然選擇。表面上，對于日春這樣類型的企業(yè)而言，現(xiàn)金流很好，應(yīng)收賬款也很少，感覺不需要轉(zhuǎn)型。但據(jù)公司董事會秘書苗長青介紹，實際上茶業(yè)零售連鎖行業(yè)正在面臨三大挑戰(zhàn)。第一，同業(yè)競爭。因為傳統(tǒng)的零售行業(yè)是由渠道貨架、導(dǎo)購攔截的模式來驅(qū)動。在一個城市布店，建立渠道，擺放貨架，導(dǎo)購員引導(dǎo)顧客購買。日春早年的戰(zhàn)略是攻城掠地，而現(xiàn)在則已經(jīng)升級為巷戰(zhàn)，與競爭對手在每條街、每個巷口爭奪最有利的網(wǎng)點。在這種情況下，銷售攔截的效率在降低，因為日春只要在哪里開一家店，競爭對手就會在旁邊開一家，攔截效果受到很大沖擊。第二，勞動力成本?，F(xiàn)在招聘率在下降，勞動力成本在上升，離職率也在上升。第三，租金。日春在拼渠道，在進(jìn)行巷戰(zhàn)，在各條街道跟競爭對手競爭，如果收入和利潤的增長無法超越租金的增長，則企業(yè)無法承受。這些問題對于日春來講，都是很大的難關(guān)。
實際上不僅是日春，對于整個零售行業(yè)而言，都有類似的痛苦。由于處于供應(yīng)鏈的末端，在它前面有原料商、生產(chǎn)商、多級渠道代理商等，利潤空間相當(dāng)有限，零售企業(yè)只有靠提高管理與效率、降低成本、控制損耗來拓展利潤空間。
2009年，日春開始進(jìn)行全面的公司治理，對資產(chǎn)進(jìn)行重組和整合，并力爭于2012年上市。一直以來，日春所堅持的經(jīng)營理念“真不二價”，為了保證產(chǎn)品品質(zhì)和價格控制，所有分店均為直營連鎖，這也為日春的集團(tuán)管控奠定了良好的基礎(chǔ)。
首先，日春對分散的200余家直營門店進(jìn)行整合，形成統(tǒng)一的母子公司制，并對子公司的生產(chǎn)線和銷售線進(jìn)行了嚴(yán)格劃分。
在風(fēng)險防范方面，集團(tuán)通過財務(wù)委派，根據(jù)子公司的標(biāo)準(zhǔn)，在泉州、福州、廈門、蘇滬、北京、廣東等六個區(qū)域委派財務(wù)人員，對當(dāng)?shù)氐馁Y金通過控制。資金通過收支兩條線進(jìn)行管理，信貸和擔(dān)保由集團(tuán)資金部統(tǒng)一來進(jìn)行調(diào)配。
與此同時，日春也在信息化轉(zhuǎn)型之路上快速前行。2010年5月，公司經(jīng)過多家系統(tǒng)的對比選型，通過多番考察和論證，選擇了金蝶EAS管理與IT整合解決方案，涉及財務(wù)、供應(yīng)鏈、零售、協(xié)同、HR、BI等。經(jīng)過2個月的實施，財務(wù)、零售、供應(yīng)鏈順利上線，2011年2月，全國門店的硬件、終端POS系統(tǒng)全部更換完畢。
門店管理
零售行業(yè)的快速發(fā)展與其標(biāo)準(zhǔn)化管理程度密切相關(guān)，標(biāo)準(zhǔn)化的管理能否順利推行最主要的一點，是其各種管理操作是否足夠簡單，簡單就容易被復(fù)制、容易被推行。
日春作為小門店、大連鎖的企業(yè)，單店規(guī)模通常不會太大，門店工作人員也不多，每個店員需要向顧客清楚地介紹每種茶業(yè)的不同口味、特性，還能夠為顧客進(jìn)行熟練的沖泡茶服務(wù)，對店員的現(xiàn)場服務(wù)能力有著很高的要求。
另外，信息系統(tǒng)的實施需要店員具備一定的計算機(jī)操作技能。在其他行業(yè)，通常會在門店中配置一名專職的收銀員負(fù)責(zé)收銀，但日春要求每個店員都能做收款操作。由于茶葉品種復(fù)雜，在錄入信息系統(tǒng)時，需要確認(rèn)每件商品的名稱、規(guī)格、數(shù)量。如果在短時間內(nèi)做大量的數(shù)據(jù)錄入，店員如不能分辨清楚，就很容易錄錯商品類別或數(shù)量。
在金蝶EAS系統(tǒng)中，充分地考慮了這種情況，對日春的門店管理系統(tǒng)做了許多優(yōu)化。譬如對收貨流程的簡化設(shè)置——門店向總部的計劃調(diào)度中心進(jìn)行要貨申請，即在系統(tǒng)中增加一張“要貨申請單”，由計劃調(diào)度中心對該申請進(jìn)行審批并錄入實際發(fā)貨數(shù)量，如“觀音王10 盒，是否確認(rèn)？”如果無誤，門店直接單擊“確認(rèn)”即可。讓門店人員做“是”與“否”的確認(rèn)，符合門店人員的年齡特征，減少了錄入工作量，降低了操作難度，也同時降低了門店數(shù)據(jù)錄入的錯誤發(fā)生幾率。
在過往的門店管理中，因為區(qū)域跨度大，總部對門店的實際庫存、每天的銷售情況、現(xiàn)金收款信息等不能及時、準(zhǔn)確地掌握，在傳遞到總部后，還需要按照不同的方式進(jìn)行匯總，往往導(dǎo)致庫存量非常巨大，難以對市場的變化做出正確的應(yīng)對策略。
目前，日春門店通過金蝶EAS-POS系統(tǒng)中做到銷售數(shù)據(jù)的實時回傳，總部可以隨時了解每個門店、每種商品的銷售、庫存信息，如果發(fā)現(xiàn)某種或某些商品的信息有些異常，可在系統(tǒng)中通過“抽盤”方式，對這些商品進(jìn)行盤點。在盤點的過程中，系統(tǒng)可以對盤點商品的庫存信息進(jìn)行鎖定，即設(shè)置門店無法查詢被盤點商品的庫存信息，這樣就能夠確保門店不會針對系統(tǒng)中的商品庫存補(bǔ)填盤點表。如果是因為非人為因素導(dǎo)致庫存不準(zhǔn)確，經(jīng)過系統(tǒng)盤點檢查出問題所在后，門店可以迅速改正；如果是因為人為因素導(dǎo)致，總部也能夠快速發(fā)現(xiàn)門店的問題所在。由于能夠掌握所有門店的庫存信息，日春實現(xiàn)了高端茶葉的動態(tài)調(diào)度管理功能。
類似的例子還有很多，門店每天在信息系統(tǒng)中做了日結(jié)操作之后，總部會對門店的銷售記錄（即POS銷售信息）、門店的銀行卡、信用卡刷卡記錄、店員的繳款記錄、門店的庫存數(shù)據(jù)進(jìn)行比對。如果當(dāng)天計劃調(diào)度中心有對門店進(jìn)行送貨，還需要收取計劃調(diào)度中心的送貨數(shù)據(jù)與上述數(shù)據(jù)進(jìn)行比對。如果數(shù)據(jù)符合，則表示業(yè)務(wù)操作正常；如果數(shù)據(jù)不符合，則表示業(yè)務(wù)操作出現(xiàn)問題。這時，總部會通知相關(guān)部門進(jìn)行自查、互查出現(xiàn)問題的記錄，通過EAS系統(tǒng)對不同環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)信息進(jìn)行比對，有效地實現(xiàn)了業(yè)務(wù)之間的自動勾稽和檢查。
整合平臺
為了支持業(yè)務(wù)發(fā)展，日春茶業(yè)信息化建設(shè)涉及多個系統(tǒng)：金蝶EAS整合解決方案，涉及財務(wù)、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)、零售、協(xié)同、HR、BI；以及即時通訊（Rc-Talk）、桌面管理套件、日春學(xué)堂（E-Learning）等。另外，為了更便于內(nèi)部人員對于信息系統(tǒng)的使用，信息中心將許多系統(tǒng)擴(kuò)展到手機(jī)上，如集團(tuán)通訊錄、日春郵局和EAS系統(tǒng)。
另外，日春茶業(yè)也逐漸形成了生產(chǎn)、研發(fā)、市場和門店銷售的一體化業(yè)務(wù)模式。“我們現(xiàn)在以金蝶EAS管理軟件為平臺，將企業(yè)經(jīng)營中三大主要流程：業(yè)務(wù)流程、財務(wù)流程、管理流程有機(jī)融合。”財務(wù)總監(jiān)樂開龍表示，目前全國230家直營店，已通過互聯(lián)網(wǎng)將全國直營店并入公司總部信息管理。
在系統(tǒng)上線過程中，金蝶EAS平臺能夠很好地實現(xiàn)對第三方系統(tǒng)的支持，在EAS平臺上集中展示，并實現(xiàn)多個系統(tǒng)的移動應(yīng)用；EAS系統(tǒng)設(shè)計針對企業(yè)集團(tuán)化管理需求，不但解決了目前日春茶業(yè)組織架構(gòu)管理要求，而且能夠隨著業(yè)務(wù)發(fā)展而擴(kuò)展系統(tǒng)組織架構(gòu)，適應(yīng)未來多業(yè)態(tài)的發(fā)展。
目前，日春的200余家分店做到了標(biāo)準(zhǔn)化管理，所有的操作都有流程可依，也解決了連鎖直營企業(yè)員工流動性相對較大，以老帶新難度大等問題。同時，日春的信息化將門店員工從繁瑣的手工錄入銷售數(shù)據(jù)的工作中解放出來，而財務(wù)人員也可以將重點工作轉(zhuǎn)而監(jiān)控經(jīng)營成本和資金流向，提高企業(yè)對市場反映的靈活性和財務(wù)效率。
對于財務(wù)總監(jiān)樂開龍而言，改變最大的是通過金蝶EAS將整個業(yè)務(wù)整合為一體化的信息處理流程，將全國直營店實時歸集到總部管理，及時、準(zhǔn)確、完整地反映所有門店的銷售、調(diào)貨、庫存、營業(yè)款回籠情況。“這是我們最需要的。”樂開龍說，“原來我們最頭痛的是信息都是靜態(tài)的。可能5月份的信息到6、7月份才知道，很多市場機(jī)會就流失了。”現(xiàn)在，系統(tǒng)將經(jīng)營環(huán)境中的客戶、供應(yīng)商、全國門店、工廠和庫存等資源緊密結(jié)合起來，形成一個完整供應(yīng)鏈，準(zhǔn)確及時反映各方面的動態(tài)信息。
每天，日春在全國每個門店的庫存情況、每個時段賣了多少、需要什么時候調(diào)貨，都能準(zhǔn)確完整地反映，然后根據(jù)每個店的實際情況來進(jìn)行備貨。備貨又涉及春茶、秋茶的收購，定制方罐、鋁罐等包裝物，因此，通過系統(tǒng)的成功應(yīng)用提高了備貨的及時性，減少物料呆滯。樂開龍總結(jié)到：“所以，整個信息化效益就是管理提升，讓我們快速響應(yīng)市場變化，這是最重要的。”
日春股份公司（簡稱日春茶業(yè)）發(fā)源于鐵觀音的故鄉(xiāng)——安溪西坪鎮(zhèn)，是一家集茶基地建設(shè)、茶葉、茶具、茶食品開發(fā)、生產(chǎn)和銷售為一體的大型專業(yè)化龍頭企業(yè)。公司源頭可追溯到乾隆年間（1736年）其先祖王仕讓發(fā)現(xiàn)了鐵觀音，在上世紀(jì)九十年代初，由王仕讓直系第八代孫王木己攜家族創(chuàng)業(yè)，成立現(xiàn)在的日春股份公司。目前，公司以“真不二價”為經(jīng)營理念，擁有直營專賣店200余家，遍及閩、粵、蘇、浙、滬、京、津等省市。
企業(yè)轉(zhuǎn)型
2008年，日春茶業(yè)的分店數(shù)量突破了100家，隨著定貨數(shù)量的增加，連鎖店的運營復(fù)雜度激增，各種管理難題紛至沓來。
“我們?nèi)绾未_定門店存貨的安全性和合理性？營業(yè)款回籠的完整性？要貨的合理性和稅收的合法性？說實話，心里沒底。”日春茶業(yè)財務(wù)總監(jiān)樂開龍舉例說，過去沒有實時銷售數(shù)據(jù)的支撐，公司的營業(yè)額往往要過一個月才能統(tǒng)計清楚，于是銷售和財務(wù)在每月的例會上經(jīng)常爭執(zhí)不下，主要是由于對營業(yè)額的認(rèn)定有較大差異。
于是，轉(zhuǎn)型成為企業(yè)的必然選擇。表面上，對于日春這樣類型的企業(yè)而言，現(xiàn)金流很好，應(yīng)收賬款也很少，感覺不需要轉(zhuǎn)型。但據(jù)公司董事會秘書苗長青介紹，實際上茶業(yè)零售連鎖行業(yè)正在面臨三大挑戰(zhàn)。第一，同業(yè)競爭。因為傳統(tǒng)的零售行業(yè)是由渠道貨架、導(dǎo)購攔截的模式來驅(qū)動。在一個城市布店，建立渠道，擺放貨架，導(dǎo)購員引導(dǎo)顧客購買。日春早年的戰(zhàn)略是攻城掠地，而現(xiàn)在則已經(jīng)升級為巷戰(zhàn)，與競爭對手在每條街、每個巷口爭奪最有利的網(wǎng)點。在這種情況下，銷售攔截的效率在降低，因為日春只要在哪里開一家店，競爭對手就會在旁邊開一家，攔截效果受到很大沖擊。第二，勞動力成本?，F(xiàn)在招聘率在下降，勞動力成本在上升，離職率也在上升。第三，租金。日春在拼渠道，在進(jìn)行巷戰(zhàn)，在各條街道跟競爭對手競爭，如果收入和利潤的增長無法超越租金的增長，則企業(yè)無法承受。這些問題對于日春來講，都是很大的難關(guān)。
實際上不僅是日春，對于整個零售行業(yè)而言，都有類似的痛苦。由于處于供應(yīng)鏈的末端，在它前面有原料商、生產(chǎn)商、多級渠道代理商等，利潤空間相當(dāng)有限，零售企業(yè)只有靠提高管理與效率、降低成本、控制損耗來拓展利潤空間。
2009年，日春開始進(jìn)行全面的公司治理，對資產(chǎn)進(jìn)行重組和整合，并力爭于2012年上市。一直以來，日春所堅持的經(jīng)營理念“真不二價”，為了保證產(chǎn)品品質(zhì)和價格控制，所有分店均為直營連鎖，這也為日春的集團(tuán)管控奠定了良好的基礎(chǔ)。
首先，日春對分散的200余家直營門店進(jìn)行整合，形成統(tǒng)一的母子公司制，并對子公司的生產(chǎn)線和銷售線進(jìn)行了嚴(yán)格劃分。
在風(fēng)險防范方面，集團(tuán)通過財務(wù)委派，根據(jù)子公司的標(biāo)準(zhǔn)，在泉州、福州、廈門、蘇滬、北京、廣東等六個區(qū)域委派財務(wù)人員，對當(dāng)?shù)氐馁Y金通過控制。資金通過收支兩條線進(jìn)行管理，信貸和擔(dān)保由集團(tuán)資金部統(tǒng)一來進(jìn)行調(diào)配。
與此同時，日春也在信息化轉(zhuǎn)型之路上快速前行。2010年5月，公司經(jīng)過多家系統(tǒng)的對比選型，通過多番考察和論證，選擇了金蝶EAS管理與IT整合解決方案，涉及財務(wù)、供應(yīng)鏈、零售、協(xié)同、HR、BI等。經(jīng)過2個月的實施，財務(wù)、零售、供應(yīng)鏈順利上線，2011年2月，全國門店的硬件、終端POS系統(tǒng)全部更換完畢。
門店管理
零售行業(yè)的快速發(fā)展與其標(biāo)準(zhǔn)化管理程度密切相關(guān)，標(biāo)準(zhǔn)化的管理能否順利推行最主要的一點，是其各種管理操作是否足夠簡單，簡單就容易被復(fù)制、容易被推行。
日春作為小門店、大連鎖的企業(yè)，單店規(guī)模通常不會太大，門店工作人員也不多，每個店員需要向顧客清楚地介紹每種茶業(yè)的不同口味、特性，還能夠為顧客進(jìn)行熟練的沖泡茶服務(wù)，對店員的現(xiàn)場服務(wù)能力有著很高的要求。
另外，信息系統(tǒng)的實施需要店員具備一定的計算機(jī)操作技能。在其他行業(yè)，通常會在門店中配置一名專職的收銀員負(fù)責(zé)收銀，但日春要求每個店員都能做收款操作。由于茶葉品種復(fù)雜，在錄入信息系統(tǒng)時，需要確認(rèn)每件商品的名稱、規(guī)格、數(shù)量。如果在短時間內(nèi)做大量的數(shù)據(jù)錄入，店員如不能分辨清楚，就很容易錄錯商品類別或數(shù)量。
在金蝶EAS系統(tǒng)中，充分地考慮了這種情況，對日春的門店管理系統(tǒng)做了許多優(yōu)化。譬如對收貨流程的簡化設(shè)置——門店向總部的計劃調(diào)度中心進(jìn)行要貨申請，即在系統(tǒng)中增加一張“要貨申請單”，由計劃調(diào)度中心對該申請進(jìn)行審批并錄入實際發(fā)貨數(shù)量，如“觀音王10 盒，是否確認(rèn)？”如果無誤，門店直接單擊“確認(rèn)”即可。讓門店人員做“是”與“否”的確認(rèn)，符合門店人員的年齡特征，減少了錄入工作量，降低了操作難度，也同時降低了門店數(shù)據(jù)錄入的錯誤發(fā)生幾率。
在過往的門店管理中，因為區(qū)域跨度大，總部對門店的實際庫存、每天的銷售情況、現(xiàn)金收款信息等不能及時、準(zhǔn)確地掌握，在傳遞到總部后，還需要按照不同的方式進(jìn)行匯總，往往導(dǎo)致庫存量非常巨大，難以對市場的變化做出正確的應(yīng)對策略。
目前，日春門店通過金蝶EAS-POS系統(tǒng)中做到銷售數(shù)據(jù)的實時回傳，總部可以隨時了解每個門店、每種商品的銷售、庫存信息，如果發(fā)現(xiàn)某種或某些商品的信息有些異常，可在系統(tǒng)中通過“抽盤”方式，對這些商品進(jìn)行盤點。在盤點的過程中，系統(tǒng)可以對盤點商品的庫存信息進(jìn)行鎖定，即設(shè)置門店無法查詢被盤點商品的庫存信息，這樣就能夠確保門店不會針對系統(tǒng)中的商品庫存補(bǔ)填盤點表。如果是因為非人為因素導(dǎo)致庫存不準(zhǔn)確，經(jīng)過系統(tǒng)盤點檢查出問題所在后，門店可以迅速改正；如果是因為人為因素導(dǎo)致，總部也能夠快速發(fā)現(xiàn)門店的問題所在。由于能夠掌握所有門店的庫存信息，日春實現(xiàn)了高端茶葉的動態(tài)調(diào)度管理功能。
類似的例子還有很多，門店每天在信息系統(tǒng)中做了日結(jié)操作之后，總部會對門店的銷售記錄（即POS銷售信息）、門店的銀行卡、信用卡刷卡記錄、店員的繳款記錄、門店的庫存數(shù)據(jù)進(jìn)行比對。如果當(dāng)天計劃調(diào)度中心有對門店進(jìn)行送貨，還需要收取計劃調(diào)度中心的送貨數(shù)據(jù)與上述數(shù)據(jù)進(jìn)行比對。如果數(shù)據(jù)符合，則表示業(yè)務(wù)操作正常；如果數(shù)據(jù)不符合，則表示業(yè)務(wù)操作出現(xiàn)問題。這時，總部會通知相關(guān)部門進(jìn)行自查、互查出現(xiàn)問題的記錄，通過EAS系統(tǒng)對不同環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)信息進(jìn)行比對，有效地實現(xiàn)了業(yè)務(wù)之間的自動勾稽和檢查。
整合平臺
為了支持業(yè)務(wù)發(fā)展，日春茶業(yè)信息化建設(shè)涉及多個系統(tǒng)：金蝶EAS整合解決方案，涉及財務(wù)、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)、零售、協(xié)同、HR、BI；以及即時通訊（Rc-Talk）、桌面管理套件、日春學(xué)堂（E-Learning）等。另外，為了更便于內(nèi)部人員對于信息系統(tǒng)的使用，信息中心將許多系統(tǒng)擴(kuò)展到手機(jī)上，如集團(tuán)通訊錄、日春郵局和EAS系統(tǒng)。
另外，日春茶業(yè)也逐漸形成了生產(chǎn)、研發(fā)、市場和門店銷售的一體化業(yè)務(wù)模式。“我們現(xiàn)在以金蝶EAS管理軟件為平臺，將企業(yè)經(jīng)營中三大主要流程：業(yè)務(wù)流程、財務(wù)流程、管理流程有機(jī)融合。”財務(wù)總監(jiān)樂開龍表示，目前全國230家直營店，已通過互聯(lián)網(wǎng)將全國直營店并入公司總部信息管理。
在系統(tǒng)上線過程中，金蝶EAS平臺能夠很好地實現(xiàn)對第三方系統(tǒng)的支持，在EAS平臺上集中展示，并實現(xiàn)多個系統(tǒng)的移動應(yīng)用；EAS系統(tǒng)設(shè)計針對企業(yè)集團(tuán)化管理需求，不但解決了目前日春茶業(yè)組織架構(gòu)管理要求，而且能夠隨著業(yè)務(wù)發(fā)展而擴(kuò)展系統(tǒng)組織架構(gòu)，適應(yīng)未來多業(yè)態(tài)的發(fā)展。
目前，日春的200余家分店做到了標(biāo)準(zhǔn)化管理，所有的操作都有流程可依，也解決了連鎖直營企業(yè)員工流動性相對較大，以老帶新難度大等問題。同時，日春的信息化將門店員工從繁瑣的手工錄入銷售數(shù)據(jù)的工作中解放出來，而財務(wù)人員也可以將重點工作轉(zhuǎn)而監(jiān)控經(jīng)營成本和資金流向，提高企業(yè)對市場反映的靈活性和財務(wù)效率。
對于財務(wù)總監(jiān)樂開龍而言，改變最大的是通過金蝶EAS將整個業(yè)務(wù)整合為一體化的信息處理流程，將全國直營店實時歸集到總部管理，及時、準(zhǔn)確、完整地反映所有門店的銷售、調(diào)貨、庫存、營業(yè)款回籠情況。“這是我們最需要的。”樂開龍說，“原來我們最頭痛的是信息都是靜態(tài)的。可能5月份的信息到6、7月份才知道，很多市場機(jī)會就流失了。”現(xiàn)在，系統(tǒng)將經(jīng)營環(huán)境中的客戶、供應(yīng)商、全國門店、工廠和庫存等資源緊密結(jié)合起來，形成一個完整供應(yīng)鏈，準(zhǔn)確及時反映各方面的動態(tài)信息。